Tutti i giorni mi confronto con i colleghi albergatori e mi sento dire sempre le stesse cose: i costi sono aumentati, le tasse anche, non si fanno più i margini di una volta. Ma siamo sicuri che sia proprio così? Oppure questo rischia di diventare un alibi che nasconde le responsabilità?
Siamo onesti: se alcuni costi sono aumentati è altrettanto vero che altri si sono abbassati rispetto al passato.
La globalizzazione e la maggior concorrenza tra i fornitori ha fatto sì che alcuni articoli oggi siano più convenienti rispetto al passato.
Basti pensare alla polizza assicurativa e all’energia, che ora è in fase di risalita, ma negli ultimi due anni ci è stato possibile acquistarla a prezzi decisamente più bassi rispetto al passato.
Possiamo confermare che anche l’equilibrio tra i vari centri di costo è cambiato negli anni. Ma siamo capaci di distinguerli? Questo è un motivo molto valido per strutturare una tenuta di contabilità e introdurre un sistema di controllo di gestione diverso rispetto al passato. Pochi di noi albergatori hanno un confronto costante con il proprio commercialista e conoscono in ogni momento la situazione economico/finanziaria della propria azienda.
I mercati oggi sono molto variabili, per questo siamo costretti a oscillare i prezzi in continuazione, tuttavia questo gioco può essere molto pericoloso, se non si ha tutto sotto controllo. Infatti, se non si conoscono bene i propri costi fissi e quelli variabili, il break even point – punto di pareggio – l’oscillazione dei prezzi è del tutto casuale e basata solo su personali sensazioni.
Per avere tutto sotto controllo si dovrebbe prima di tutto definire con il proprio commercialista la struttura dei centri di costo e di ricavo, in maniera un po’ più dettagliata rispetto a quello che si è abituati a fare. Questo semplicemente perché le disposizioni di legge, sulla quale giustamente si basano i commercialisti, non sono sufficienti per un controllo di gestione alberghiera completo.
E’ necessario fare qualche passo in avanti e cominciare a distinguere i costi food dal beverage, il materiale di consumo in base ai vari reparti – camera e bagno, cucina, centro wellness, ecc. – i costi di marketing – le commissioni TO e OTA, gli investimenti in visibilità online, pubblicità, azioni promo commerciali, ecc. – le commissioni carta di credito e altre singole voci.
Il concetto chiave è separare i vari costi in singole voci, e non più raggrupparli in macro voci, in modo da avere un’analisi completa e puntuale.
Una volta impostati i centri di costo secondo le peculiarità della propria struttura, si raccolgono i dati e mensilmente si fa un check, mentre successivamente possono essere lavorati in base alle proprie esigenze. In questo modo è molto più semplice ricavare il totale dei costi variabili o fissi per ogni presenza o letto disponibile, oppure calcolare il punto di pareggio. Inoltre, questi indici permettono di creare una strategia promo-commerciale e di pricing corretta, senza andare mai sottocosto e senza alcuno spreco di risorse.
Anche sul lato ricavi è molto interessante dividerli in vari centri di costo che provengono dai vari reparti – camera, colazione, parti, bar, centro benessere, ecc. – poiché, in questo modo, è possibile osservare con attenzione come essi si evolvono nel tempo. Sicuramente, si noterà che il mercato costringe sempre di più ad essere concorrenziali con i prezzi e questo potrebbe voler dire che, in alcuni periodi, sarà necessario proporre un prezzo base ridotto, per poi invece in struttura riuscire a vendere ai propri ospiti dei servizi aggiuntivi.
Questi sono alcuni concetti base di controllo di gestione.
Buon controllo di gestione a tutti!
