“C’è un’unica soluzione per evitare critiche o situazioni di difficoltà, non fare niente, non dire niente ed essere niente”. Questa citazione di Aristotele mi serve per chiarire da subito cosa non fare per creare coesione e fiducia tra le persone. Sono convinto che, così come nella vita personale, anche nelle organizzazioni il dialogo sia l’arma vincente per comprendere quello che vogliamo essere e dove vogliamo arrivare. Anche se può apparire un concetto banale, dobbiamo renderci conto che lavorare insieme significa abbandonare l’individualismo e questo comporta inevitabilmente l’obbligo di fare determinate cose.Il dover fare implica una responsabilità verso gli altri, ma soprattutto verso sé stessi. Per questo motivo è importantissimo capire che la preparazione individuale è già parte integrante del lavoro di gruppo: chi non è sufficientemente preparato rischia di danneggiare il risultato di tutti e minare il progetto della squadra.Per costruire un team ed affrontare tutti i problemi relativi alla sua gestione non possiamo non avere un metodo e a tal proposito è ancora d’aiuto un testo del 1965: “Developmental sequence in small groups”. Il testo di Bruce W. Tuckman analizza il processo di sviluppo di un gruppo di lavoro dividendolo in 5 fasi:

  1. Forming. Si avvia quando il progetto è appena cominciato, i membri del team iniziano a conoscersi ed è caratterizzato da: clima incerto e poca fiducia; dipendenza dal leader o project manager; alta motivazione generalizzata. Il ruolo del Project Manager è di fondamentale importanza, dovranno essere scanditi con chiarezza obiettivi, ruoli e responsabilità per aiutare comprensione, condivisione ed allineamento.
  2. Storming. Prende avvio quando comincia un processo (non ancora codificato) in cui tutti i soggetti mettono sul tavolo il proprio know-how e le proprie idee. È una fase molto complessa e caratterizzata da: conflittualità; concorrenza di ruolo e di competenze; creazione di sottogruppi. In questa fase il PM è fondamentale per la buona riuscita del processo. Sarà importante innescare una logica positiva e propositiva nella risoluzione dei conflitti, si dovranno facilitare i processi decisionali ed incentivare l’ascolto.
  3. Norming. Inizia quando i membri del team sono riusciti ad appianare le divergenze; il team ha effettivamente iniziato a lavorare con un corretto senso di appartenenza alla squadra, i ruoli sono chiari, le opinioni rispettate e valorizzate. La situazione è caratterizzata da: fiducia nel progetto; condivisione e rispetto delle differenze; autonomia nelle decisioni. Il ruolo del PM è di supporto e meno operativo, lasciando che la squadra si gestisca autonomamente anche nella risoluzione di conflitti o problematiche di vario genere.
  4. Perfoming. Si attiva quando all’interno della squadra è ormai presente un buon livello di produttività, le strategie e gli obiettivi sono chiari ed ogni componente ha chiaro il proprio ruolo. Le caratteristiche principali di questa fase sono: fiducia reciproca tra i partecipanti; rispetto ed interdipendenza dei ruoli; ottima conoscenza tra i membri; grande determinazione nel portare a termine il proprio compito. In questa fase il PM non ha un ruolo fondamentale e la sua presenza serve per supervisionare e dare ritmo durante la fase di achievement dei vari obiettivi.
  5. Adjourning. Si raggiunge quando il lavoro è terminato ed il progetto portato a termine. Questa è la fase di disgregazione naturale del team che si trova in una situazione positiva, sapendo di aver acquisito competenze nuove e di aver raggiunto gli obiettivi prefissati.

Avere un team di lavoro coeso, proattivo e che rispetti l’individualità di ciascuno non è un aspetto secondario nelle strategie aziendali. E, come sempre, l’improvvisazione è il peggiore dei nemici per le organizzazioni.

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