SUPERARE LE DIFFICOLTÀ E LE SFIDE CHE LA PANDEMIA HA GENERATO PER LE AZIENDE NON RICHIEDE SOLO CARATTERISTICHE ECCEZIONALI DA PARTE DEI LEADER CHE LE GUIDANO, MA ANCHE LA PIENA PARTECIPAZIONE CON IL LORO INGEGNO E LE LORO IDEE DI TUTTI QUELLI CHE NE FANNO PARTE.

Perché questo avvenga è essenziale che le persone si sentano riconosciute nel loro ruolo, soddisfatte del loro lavoro, e impegnate nel creare valore per i clienti realizzando il proposito e i valori aziendali.

L’entità del cambiamento. Ormai si parla sempre più spesso di “business unusual“. Sono cambiate moltissime cose e la situazione generata dalla pandemia per molte industrie e settori è davvero incerta. Prendiamo ad esempio il mondo della moda, uno dei settori più colpiti dalle conseguenze della crisi, con un calo di fatturato del 25% nel 2020. Da un lato la pandemia ha accelerato tendenze già esistenti, come il desiderio crescente di sostenibilità e l’abitudine a comprare online. E dall’altro, la prolungata permanenza in casa e la minore disponibilità finanziaria di molti hanno ridotto la domanda.

Quali sono le conseguenze di questi cambiamenti? Il desiderio di sostenibilità, dichiarato dalla maggioranza dei consumatori, porta con se la richiesta di materiali più naturali, di sistemi produttivi che riducano l’emissione di CO2, di maggiore rispetto per le persone che confezionano i capi e per le comunità in cui vivono. Tutte cose che aumentano i costi. Le nuove abitudini d’acquisto rendono indispensabile vendere direttamente ai consumatori dal proprio sito, ma anche sulle piattaforme dei grandi player online e dei retailer tradizionali. Questo cambia la catena del valore e il modello distributivo e di business su cui si è sempre basata l’industria. Infine, anche se la ridotta richiesta di vestiario finirà quando torneremo a uscire, incontrarci e lavorare come prima, le difficoltà economiche e la lunga abitudine a comprare di meno renderanno tutti più attenti a quello che acquistano e a quanto lo pagano.

Domanda ridotta, costi più alti, maggiore attenzione ai prezzi, competenze e conoscenze diverse necessarie per competere. Come superare queste sfide? Difficilmente sarà possibile se il modo di lavorare e il modello di business rimarranno gli stessi di oggi. Vincere queste sfide sembra richiedere un cambiamento di paradigma su che cosa vuol dire crescere e creare valore: finora la moda e molti altri settori si sono retti aumentando il valore per un unico stakeholder – gli azionisti – attraverso l’aumento dei volumi di vendita e la riduzione dei costi. Ora invece tutto sembra indicare che occorre aumentare il valore – per tutti gli stakeholder – senza crescere a volume e molto probabilmente senza ridurre i costi.

Un nuovo modo di competere. Come farà l’industria a sostenere la crescita di valore senza la crescita dei volumi di vendita e la riduzione dei costi a cui è sempre stata abituata? Questa è la domanda fondamentale per la moda, ma anche per il food e per molti altri settori produttivi. A rendere le cose più difficili c’è anche il fatto che, come consumatori, da anni siamo abituati a prezzi che calano e incentivati agli acquisti da prezzi bassi e promozioni. Dobbiamo invece imparare a riconoscere che prodotti e servizi di qualità, fatti nel rispetto dell’ambiente e delle persone, costano di più e hanno prezzi più alti. Come aziende, non possiamo più pensare di competere facendo cose simili agli altri e riducendo i prezzi. La ricerca dell’efficienza a tutti i costi ha infatti portato all’off-shoring e alla perdita di posti di lavoro, alla riduzione dell’innovazione e a una costante distruzione del valore. Invece, per creare valore duraturo per tutti gli stakeholder occorre differenziarsi e produrre beni e servizi per cui le persone riconoscano un prezzo corretto.

In tutti i settori serve quindi sempre di più avere un’offerta di prodotti utili e rilevanti, differenziata, fortemente riconoscibile, connotata da valori chiari e condivisibili.

Serve in poche parole avere un brand forte, con un proposito e dei valori realmente vissuti per i quali il suo pubblico abbia grande affinità.

L’importanza del brand, del proposito e dei valori. Credo che questo sia il comune denominatore delle aziende che saranno rispettate e amate dai consumatori e dai clienti, e che quindi riusciranno a uscire dalla crisi: i loro brand creeranno una forte connessione tra le persone dentro l’azienda e quelle al di fuori. Da un lato le persone che producono e vendono – gli attori del brand, dall’altro le persone che acquistano – il pubblico del brand. Attori e pubblico uniti dalla condivisione di un proposito e di valori non solo dichiarati ma, soprattutto, dimostrati nei prodotti e nelle azioni concrete dell’azienda e delle sue persone.

La pandemia ha accelerato la tendenze tra le persone – particolarmente le più giovani – a voler acquistare dalle aziende e dai brand di cui condividono i valori, il proposito e il modo di operare (vedi ricerca Accenture di fine 2018). Ma il proposito e i valori sono solo parole se gli attori che mettono in scena il brand tutti i giorni – quindi l’azienda nel suo complesso – non li condividono e mettono in atto in maniera concreta e visibile. Perché questo accada servono due forti azioni da parte dei CEO e dei leader che decidono le strategie e i piani operativi:

  • definire e condividere il proposito e i valori del brand e dell’azienda, confermandoli con il proprio comportamento e decisioni;
  • creare le condizioni perché le persone all’interno dell’azienda mettano in gioco tutta la loro passione e le loro competenze per rendere reale il proposito e creare valore per i clienti, per gli azionisti e per tutti gli stakeholder.

Valori condivisi e impegno personale. La definizione e la condivisione dei valori richiede empatia, chiarezza, costanza e una grande capacità di coinvolgere. I valori non nascono da una riunione o dal pensiero di una singola persona. Anche se spesso sono già esistenti e vissuti nell’azienda devono comunque essere espressi, cosa che richiede competenze e tempo. È poi indispensabile che i comportamenti e le decisioni del CEO e di tutti leader ai diversi livelli dell’organizzazione confermino e dimostrino valori e proposito nei fatti, così da renderli credibili e guidare con l’esempio la loro messa in atto. Infine, le persone hanno bisogno di strumenti operativi: tutti devono conoscere e capire il modo in cui l’azienda vuole vivere il suo proposito creando valore – cioè il suo business model. Solo un business model efficace e compreso permette a tutti di mettere in pratica valori e proposito nel loro ruolo e nel lavoro di tutti i giorni, diventando la guida delle decisioni e dei comportamenti di tutti, non solo della leadership.

Catalizzare l’impegno e la passione delle persone richiede di creare le condizioni perché si sentano riconosciute e siano soddisfatte del loro lavoro.

 

Solo così infatti si potranno impegnare e partecipare attivamente all’impresa mettendo in gioco tutta la propria passione, ingegno e energia. Realizzare queste condizioni è difficile perché, in molte aziende, anni di ricerca dell’efficienza e riduzione dell’organico hanno distanziato le persone dal lavoro. Nella ricerca Gallup del 2017 in Europa Occidentale, solo 1 persona su 10 si dichiara veramente e attivamente interessata al proprio lavoro. 7 persone dichiarano un attitudine neutrale e 2 sono fortemente disinteressate. Quanto a cosa genera coinvolgimento e interesse, le ricerche più diverse dicono quello che il buon senso suggerisce: la soddisfazione nel lavoro dipende dal sentire che

  • il proprio lavoro è utile,
  • si è apprezzati per il proprio contributo,
  • si ha l’opportunità di imparare,
  • si può crescere in responsabilità e economicamente.

Dal punto di vista dell’individuo, la sensazione di fare qualcosa di utile e giusto è una grande motivazione, fortemente collegata al proposito e ai valori dall’azienda e del brand per cui si lavora.

In un’azienda con un proposito forte e anche un po’ idealistico e inclusivo – come ad esempio Patagonia – tutti si sentono parte di una causa comune e questo dà senso al lavoro e all’impegno di tutti, crea un senso di avventura.

Ma la motivazione individuale non basta, è responsabilità del CEO e dei leader assicurarsi che ognuno abbia chiaro il suo ruolo, si senta apprezzato e abbia la possibilità di continuare a imparare e a crescere. Il leader geniale e eroico è certamente un mito del nostro tempo, ma è davvero impossibile fare tutto da soli. Il leader del futuro deve giocare nella squadra, non può avere le soluzioni ma ha bisogno della passione e dell’ingegno di tutte le persone in azienda per superare le sfide del business unusual. Solo così, insieme, tutti gli attori del brand riusciranno ad avere la fiducia, le competenze e la passione necessari per creare e comunicare prodotti e servizi rilevanti e emozionanti, facendosi seguire dal pubblico e supportando la crescita dell’azienda e la creazione di valore per tutti gli stakeholder.

Post scriptum. La necessità di lavorare guidati da un proposito e da valori coinvolgenti sia verso i collaboratori che verso i clienti, e quella di creare valore per tutti gli stakeholder non esimono il CEO dalla sua responsabilità verso il Board che rappresenta gli azionisti. Al momento, in molti casi, le dichiarazioni sull’importanza di creare valore per tutti gli stakeholder rischiano di rimanere retorica perché a livello di Board spesso contano solo i risultati finanziari a breve, a cui sono legati in modo univoco i compensi dei CEO. Fino a che i risultati relativi alla sostenibilità sociale e ambientale non entrano nelle discussioni dei Board e nel calcolo dei compensi dei CEO, è possibile che le società guidate dai principi come Patagonia rimarranno la minoranza. Sono poche le mega-aziende quotate che hanno sposato questi principi. Non a caso Patagonia e molti altri leader dello sviluppo sostenibile sono società con la maggioranza nelle mani dell’imprenditore che le ha create.

Come risolvere questo problema è un tema molto vasto e complesso che non rientra nello scopo di questo breve articolo ma che è essenziale per creare davvero un’economia sostenibile. Su questo si sta sviluppando un movimento di CEO e di leader che credono nell’importanza dello sviluppo sostenibile e si impegnano per realizzarlo. Un esempio che conosco è la fondazione “Imagine” di Paul Polman, ex CEO di Unilever e prima SVP di Procter & Gamble.

Fonte: Mark You, 2021 – Renzo Rizzo

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